Estrategia 4. Implementación Estratégica

Este artículo es parte de mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería.

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.

Una vez sabemos dónde estamos y qué queremos hacer, lo siguiente es hacerlo o implementarlo.

Para implementarlo desarrollaremos un plan estratégico, lo ejecutaremos y posteriormente mediremos cómo lo estamos haciendo y en función de los resultados modificaremos lo que sea necesario para llevar a buen puerto la compañía.

Siguiendo el diagrama de Philip Kotler, la implementación es:

La elaboración del plan estratégico no es más que bajar a tierra las líneas estratégicas. Las líneas estratégicas marcan el rumbo a largo plazo y el plan estratégico trabaja en el corto o medio plazo.

La ejecución es hacer lo que hemos dicho que vamos a hacer, y como siempre ocurre la realidad es diferente de lo planificado.

Y la Evaluación y Control es la medición y control de las variables que miden que estamos haciendo las cosas bien. Veremos esta última parte de la Implementación de la estrategia en el siguiente Capítulo.

✔ Elaboración del plan Estratégico

En la elaboración de un plan estratégico aterrizaremos las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos en acciones y objetivos concretos.

Las líneas estratégicas son las que facilitan la construcción de la misión y la visión y por tanto muy generales y afectan a toda la compañía. Llevan un largo plazo en conseguirlas (3-5) años y determinan la supervivencia a largo plazo de la compañía.

Peter Drucker explica que un plan no es para que se cumpla, sino para actuar cuando no se cumple. La realidad nunca es la que planeamos

¿Pero cómo afectan al día a día?. La acciones de largo plazo hay que bajarlas al corto y medio plazo, la forma de hacerlo es bajarlas a medio plazo con lo que se llama planificación táctica y al día a día con la planificación operativa.

La planificación táctica es de medio plazo (1-2 años) y esté hecha para cada uno de los departamentos. Establece acciones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos.

Por último a corto plazo (menos de 12 meses) tenemos la planificación operativa, que podríamos decir que es la planificación del año y que afecta al día a día. Al ser más detallada su efecto se ve en los departamentos, pero no en la estrategia final de la compañía.

Es decir que el proceso de creación de una estrategia es un proceso en cascada que pasa de ideas generales a largo plazo a ideas no tan generales a medio y finalmente a ideas específicas en el corto plazo, como podemos ver resumido en el siguiente esquema.

La forma que me resulta más fácil de entender y explicar un plan estratégico es que el CEO realiza un plan de medio y largo plazo que podemos llamar plan estratégico. Una vez hecho esto o él o sus colaboradores o conjuntamente hacen un plan de ventas, de marketing, de operaciones y junto con las restricciones de la política financiera realizan un presupuesto.

Se procede a la implantación del plan y el presupuesto si todo es coherentes. En el proceso se establecerán previsiones y contingencias según escenarios. Si el plan no es viable o no es coherente se revisará el plan y presupuesto hasta que finalmente lo sean.

Se pondrán hitos a corto, medio y largo plazo para no perder la perspectiva de lo que queremos ir consiguiendo en cada momento.

Cuando se implante el plan estratégico y el presupuesto mediremos los principales indicadores que afectan a la estrategia y según la evolución de los mismos corregiremos la implantación y si es necesario corregiremos todo el plan estratégico y el presupuesto.

Al final tenemos que implementar una estrategia que cumpla:

• Que me lleve de donde estoy a donde quiero ir.
• Que me permita garantizar mi futuro
• Creando una ventaja competitiva

Teniendo en cuenta

• Actuar sobre lo que puedo controlar.
• No centrarse en lo que no está en nuestras manos (Ej: Medidas Gobierno)
• Evaluación de riesgos
• Anticipación
• Plan de contingencia
• Crea el Futuro: «la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”

✔ Las 4 Ps del Marketing

Dentro de la elaboración del plan estratégico tenemos que definir lo que las personas de Marketing llaman las 4 P.

• Definir el producto o servicio que se quiera ofrecer. Se define con el máximo detalle para que toda la organización tenga claro qué es y cómo es, así como cómo será en los distintos hitos de desarrollo.
• Es el precio al cual sacaremos el producto a mercado. El precio dependerá de la utilidad que le proporcione al cliente, los productos de la competencia, los productos sustitutivos, las características del producto, etc. El precio debe ser fijado como un precio de mercado y no como un precio que nosotros obtengamos en función de los costes. El mercado es el que tira del producto y los costes los tendremos que optimizarlos para que la venta del producto sea rentable.
• Promoción. Es la forma en la que daremos a conocer nuestro producto. Buscaremos llegar a nuestro cliente objetivo y darle una razón por lo que quiera adquirir nuestro producto. Básicamente sería el marketing y las ventas.
• Es dónde y cómo venderemos el producto. Aquí incluye los canales de distribución.

Si te fijas esto no es más que terminar de definir el Business Model Canvas y decidir que es lo que se va a llevar al mercado.

✔ El presupuesto

El presupuesto lo elaboraremos en Excel, en Google Sheets o cualquier otra hoja de cálculo.

Tenemos que ser muy ordenados con la información y cumplir una serie de reglas para que sea un presupuesto nítido y que podamos modificarlo fácilmente. Te dejo un par de recomendaciones :

1. Estructura

• El presupuesto debe estar dividido en dos áreas. Una con las variables de entrada o Inputs que son las hipótesis que hacemos sobre cualquier elemento necesario para el presupuesto y otra parte donde estarán las cosas calculadas en función de las variables de entrada.
• Las variables de entrada o variables que podamos tener que modificar tendrán un color de fondo de la casilla para dejar claro que es una variable que suponemos. En cambio las variables calculadas no tendrán nunca un color de fondo.
• Las variables de entrada estarán diferenciadas en bloques por conceptos. Al menos tendremos dos bloques, uno de costes fijos y uno de los costes variables.

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• Todos los ingresos, costes y casillas calculadas los proyectaremos mensualmente el primer año, trimestralmente el segundo y anualmente o trimestralmente el tercero. A más de un año la proyección mensual no tiene mucho sentido porque es imposible de prever con ese nivel de detalle qué va a ocurrir a más de un año

2. Las casillas Calculadas

• Para referenciar las casillas calculadas a las casillas input usaremos la función $ delante de la casilla. La función $ hace que cuando arrastremos no cambie la referencia. Por ejemplo =$C$3 referenciará siempre a la casilla C3 aunque arrastremos horizontal o verticalmente la casilla calculada. $C3 bloquea la columna por lo que en arrastres horizontales siempre referencia a la columna C y en arrastres verticales permite cambiar el número: $C4, $C5, $C6. Si por el contrario bloqueamos la fija C$3 siempre hará referencia a esa fila por lo que en arrastres verticales siempre será la fila 3 pudiendo cambiar en cambio en los horizontales la columna C$3, D$4, E$5
• Bajo ningún concepto introduciremos un valor no calculado dentro de una variable calculada, siempre tiene que ir referenciadas a las casillas de color. Es común que los emprendedores sumen o multipliquen en alguna celda para tener en cuenta algo. Esto no debe hacerse puesto que por un lado se pierden la visión de que es un valor que hemos usado como input y por otro lado si hay que corregir el presupuesto es muy probable que se nos pase en la revisión ese valor porque no está identificado en ningún sitio dónde se ha metido

3. Variables de entrada de Ingresos

• Deben considerar los tipos de ingresos que tenemos, el ingreso medio por cliente y debe haber una tabla de evolución de los clientes bien relacionada a un crecimiento anual y un churnrate (clientes que se dan de baja)

4. Variables de entrada Gastos

• Aquí pondremos la estimación de cada gasto que tengamos. Si tenemos gastos puntuales en determinados meses crearemos una tabla de gastos no mensuales donde añadiremos dichos gastos.
• El personal suele ser el mayor gasto de una Startup, así que haremos una tabla de la evolución del número de personas si los costes salariales son similares

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• Si los costes salariales difieren entre departamentos como por ejemplo entre personal de administración y de desarrollo o comercial, deberemos desagregar la evolución de del personal por cada tipo de departamento, quedando la tabla:

• Pondremos un apartado con los costes fijos como los de la oficina, servidores, asesoría, legal
• Pondremos un apartado con costes variables con una tabla según se produzcan estos costes. En este caso pondremos los costes anuales, semestrales, trimestrales o costes discrecionales que creamos que se van a producir.
• Haremos una tabla de bancos poniendo los intereses y la devolución de deuda de cada uno. Normalmente dispondremos de una tabla de amortización de los bancos y si no es así los podemos calcularla con las funciones PAGOINT y PAGOPRIN

5. P&G y evolución de la caja

Ya tendremos definido todos los inputs, ahora toca crear la cuenta de pérdidas y ganancias (P&G) referenciando cada concepto a las celdas de inputs donde tendremos las hipótesis de crecimiento, estimación de clientes, estimación de evolución de gastos.

Lo más importante que tenemos que calcular es la el flujo de caja o cash Flow. Con este podremos mirar la evolución de la tesorería y ver las necesidades de financiación de la Startup.

Una empresa no muere por no tener beneficios (P&L) muere porque se queda sin tesorería, es por esto que tenemos que prestar mucha atención a la evolución de la caja, pues si ésta se hace negativa la compañía habrá quebrado.

En el capítulo 9 hablaremos más en detalle del cash Flow.

✔ La Ejecución

La ejecución es la parte más complicadas de todas con mucha diferencia. Analizar y pensar qué queremos hacer es sencillo porque al final un papel o una tabla Excel aguantan todo.

Cuando procedemos a implementar un plan de negocio y a seguir un presupuesto, siempre, siempre, pero siempre, surgen obstáculos en multitud de sitios con lo que no contábamos. Es por eso que Medir y Controlar con un cuadro de Mando es fundamental para poder ir haciendo los necesarios ajustes en la implementación de la estrategia como veremos en el próximo capítulo.

Cuando pasamos a implementar un plan estratégico en muchos casos nos sentimos así incapaces de hacer mover la compañía en la dirección que queremos

Cuando tiramos y tiramos y la organización no se mueve y nos sentimos como si tirásemos de un asno que no quiere moverse, se debe a que hemos implementado mal una política de recursos humanos. Probablemente el equipo no nos siga porque tiene otros valores y tiene unos intereses diferentes a los nuestros. Aunque nosotros queramos ir en una dirección la tendencia natural del ser humano es resistirse al cambio y esta resistencia es todavía mayor si el cambio supone salir de nuestro estado de confort.

Para evitar esto en la mayor medida lo que tenemos es que crear una necesidad en los demás de que debemos seguir el plan de negocio, porque de esta forma la compañía prosperará y con ella prosperará también el equipo a nivel profesional, económico y personal.

Es por eso que los buenos emprendedores saben trabajar con hitos en los se repercuten alos empleados mediante algún tipo de compensación.

Si además de esto nos sentimos totalmente desamparados, entonces el problema es mayor, porque no solo el equipo no está alieneado, sino que no está suficientemente preparado. Cuando trabajamos demasiado para sacar las cosas y nos cargamos con demasiadas cosas es por falta de delegación. Esta puede venir por nuestra incapacidad de delegar, pero también puede venir de la incapacidad del equipo para acometer determinadas actividades y asumir determinadas responsabilidades. También puede ser que el día a día nos coma a todos debido bien a la falta de recursos o bien a procesos ineficientes.

Al final conseguir una estrategia de éxito consiste en conocer profundamente el entorno competitivo, explotar las fortalezas internas y reducir las debilidades, poner unos objetivos sencillos y coherentes a largo plazo y ser capaces de una correcta implantación bajando esos objetivos de largo plazo a corto plazo y ejecutando correctamente lo planificado. Como se puede ver en el siguiente esquema

✔ Obstáculos vs problemas

Cuando uno monta una empresa se encuentra problemas por todas partes, pero eso sólo es porque el emprendedor no ve las cosas como debería. Cualquier startup tiene cientos de obstáculos en el camino y eso es parte del juego. Es como el que camina por un camino pedregoso, acepta las piedras como parte del camino.

Y así debe ver las cosas el emprendedor, como obstáculos a solucionar y no como problemas que le impiden avanzar.

Una de las formas de mirar obstáculos y no problemas es desidentificarse de la empresa, de esa forma las cosas se ven desde fuera, con más perspectiva y como más fáciles. Y lo que es más importante, las ve sin una carga emocional negativa.

Lo que tenemos que tratar es de transformar los obstáculos y problemas actuales en oportunidades futuras que pueden ser igual o mayores.

A mi en este aspecto me gusta mucho cómo el lenguaje chino identifica la palabra crisis.

La palabra se compone de dos vocablos uno que significa peligro y otro que significa oportunidad. Es una forma bonita de ver las situaciones complejas ya que el propio lenguaje lleva implícito que son oportunidades.

Cuando uno consigue desidentificarse de la Startup los problemas que surgen con ella empiezan a perder fuerza en nuestro estado mental.

Si conseguimos desidentificarnos lo suficiente, entonces dejaremos de ver problemas y podremos verlos como simples obstáculos que son más o menos complejos de resolver.

Cuando vemos las cosas como obstáculos en vez de como problemas, podemos ver con más perspectiva los mismos y como el nivel de estrés es más reducido, seremos capaces de tomar mejores decisiones y los errores empezaremos a verlos como un aprendizaje.

Este estado mental de ver las cosas como obstáculos y no como problemas y de desidentificación de la compañía es el mejor estado para hacer crecer cualquier Startup o dirigir cualquier compañía.

Las oportunidades están escondidas detrás de cada problema, pero no somos capaces de verlo. Los problemas nos obligan a tomar decisiones y realizar actuaciones que lo que harán es fortalecer nuestra compañía, así como a nosotros.

La diferencia entre un buen emprendedor de uno malo es que el segundo solo verá problemas que tiene que resolver, mientras buscará el lado positivo del problema y lo convertirá en una oportunidad de mejora o de cambio.

“El problema” es el mismo, pero uno de los emprendedores lucha con él, mientras el otro se aprovecha de él. Es como en las artes marciales, te puedes enfrentar al otro como si fueras una roca o puedes aprovechar la fuerza del otro para derribar a tu contrincante.

En el Capítulo 13 en el apartado de toma de decisiones te mostraré con un cuento llamado “¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¡Quién sabe!” que muestra de forma muy clara que no hay decisiones malas, ni problemas malos, pues delante de nosotros hay un mundo incierto lleno de posibilidades para quien sepa verlas.

También con la desidentificación con la Startup conseguimos reducir el apego a la misma y nos permitirá si las circunstancias son imposibles de solucionar, decidir no continuar más porque ya las cosas no van a salir adelante. La quiebra de la empresa es el mayor problema que tenemos, pero debemos de verlo asépticamente ya que la empresa muere porque no funciona y cuando quiebra a los emprendedores nos salen multitud de posibilidades.

Con la Startup hay que esforzarse al máximo y jugar hasta el último minuto el partido, pero cuando ya hemos intentado todo y la Startup ya no tira más o está drenando nuestra vida afectando a la salud física y mental, es momento de saber tirar la toalla.

Cuando pasado un punto de no retorno vemos que la Startup no conseguirá ir adelante, es momento de ser inteligentes y guardar el dinero que pueda quedar en la compañía para un abogado que lleve el concurso de acreedores y presentar el concurso como veremos en el capítulo 12.

Este artículo es parte de mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería.

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.