Estrategia 2. Análisis estratégico

Este artículo es parte de mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería.

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.

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Los tres pasos para crear una estrategia:

  1. Análisis Estratégico. Que nos permite saber dónde estamos, cómo es el mercado en el que competimos y cómo es la competencia.
  2. Planificación estratégica. Marca qué queremos obtener y las líneas generales de cómo vamos a conseguirlo.
  3. Implantación estratégica. Maraca en detalle cómo lo hacemos y cubre la implantación de la estrategia y las correcciones de la misma según los aprendizajes que recibamos en el mercado.

Phiip Kotler propuso el siguiente esquema de cómo es la planificación estratégica y que seguiremos como guía en esta sección.

El Análisis estratégico parte de lo más esencial de la compañía que es la misión y unido a un análisis interno y un análisis externo nos permite conocer el mercado, la competencia y cómo estamos de preparados para competir.

Posteriormente tenemos que pensar qué queremos hacer y cómo, describiendo líneas estratégicas y estableciendo objetivos a conseguir. Es la formulación estratégica.

Por último, tenemos que aterrizar todo en un plan estratégico que ejecutaremos. Pero las cosas no terminan aquí, tendremos que medir y controlar lo que ocurre para de esta forma si es necesario reajustar la estrategia podamos hacerlo. Este último paso es la Implementación estratégica.

 

Con el análisis estratégico tenemos que conocer

  • Dónde estamos
    • Nuestras Fortalezas y Debilidades
    • Oportunidades y Amenazas del Sector
  • Cómo es:
    • Nuestro cliente
    • Nuestra competencia
    • El sector
    • Los proveedores

En esta etapa de la planificación estratégica no hay que pensar sobre qué queremos hacer o cómo, sólo hay que analizar y entender el entorno en el que nos movemos y conocer la compañía. En la siguiente fase es donde definiremos nuestra estrategia y cómo conseguiremos una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. El ser diferente nos proporciona una propuesta de valor única, pero es bien diferente si se hace desde el conocimiento que si se hace desde el desconocimiento.

Para hacer el análisis estratégico nos centraremos en las herramientas:

  • Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico
  • Las 5 fuerzas de Porter que mide el atractivo de un sector
  • Debilidades Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que estudia nuestra posición para competir en un mercado
  • 5Cs del marketing

Es importante que sepamos que estos métodos de análisis teórico son una forma de ordenar nuestras ideas y ver el contexto interno y externo desde un prisma más elevado. La idea de estas herramientas de análisis no es perder en tiempo haciendo análisis que luego no vamos a considerar. Las herramientas permiten ver el contexto, el negocio, el producto y la competencia con cierta perspectiva y nos permiten por tanto tomar mejores decisiones.

Además, cuando vayamos a pedir capital, aunque los inversores no pedirán este tipo de análisis, sí preguntarán de una forma u otra sobre estos temas. El tener las cosas claras en este nivel de estudio nos permitirá poder responder con confianza a cualquier pregunta que nos hagan.

Es decir que por un lado son herramientas para poder tomar decisiones y ver la compañía con más perspectiva y por otro lado nos preparan para las preguntas que nos hagan los inversores.

Las herramientas de análisis se recomienda verlas con los otros socios trabajadores (equipo promotor) y con los principales empleados de la compañía ya que nutrirán con ideas lo que el CEO piense.

Estas herramientas de análisis y la posterior puesta en marcha no deben ser un obstáculo para ir tomando decisiones. Son herramientas sencillas de hacer que en una o dos tardes podemos definir, pero no nos tenemos que preocupar por hacerlas bien, sino que lo importante es tener algo sobre lo que tomar decisiones. No debemos entrar en una parálisis por análisis como les ocurre a las grandes compañías.

Es decir, es recomendable hacerlas y es recomendable no perderse en ellas pues por encima de las decisiones racionales está las decisiones intuitivas las cuales serán mejores si tenemos más información.

Hay que ser pragmáticos y realistas y debemos evitar complejidades innecesarias. No tiene sentido enumerar una oportunidad si la misma oportunidad está disponible para todos nuestros competidores. No tiene sentido decir que el producto tiene un determinado punto fuerte si nuestros competidores tienen el mismo.

✔ Misión, Visión y Valores

Cuando emprendí no le di importancia ni a la misión, ni a la visión, ni a los valores, porque me parecían elementos relacionados con grandes empresas que son muy estáticas.

Sin embargo, con el paso del tiempo me di cuenta que los valores de la compañía son clave para la contratación y la motivación del personal y son clave para dar el servicio que queríamos dar.

Tiempo después, cuando tuve que formalizar la estrategia de la empresa me di cuenta de que si bien tener una misión y visión académica, es decir muy corta, encorsetaba demasiado a la compañía, tener una misión y una visión algo más amplia me fue de utilidad para poder definir la estrategia porque me daba un anclaje a algo anterior a la empresa o al mercado.

Al final resumí, a riesgo de error académico, la misión, visión y valores de la siguiente forma:

  • Misión. Razón de ser de la Startup, es decir qué hace HOY.
  • Visión. Lo que quiere ser la startup en un FUTURO.
  • Los valores que quería que mis socios, mis empleados tuvieran, para que se viera reflejado en el servicio de la compañía. Es decir, cómo somos HOY y cómo seremos en el futuro, algo así como la personalidad de la compañía.

En la Startup la Misión y la Visión podrán cambiar si tenemos que pivotar, pero no pasa nada, se construye una nueva y se explica al equipo el por qué. Sin embargo, los valores que deberían ser compartidos con el CEO no variarán, puesto que el CEO será quien marque el liderazgo de la compañía y necesita a gente afín a él.

Tanto la misión como la visión y los valores forman parte de la cultura organizativa que marca la diferencia de una Starup de éxito de las grandes compañías y de otras Startups.

✔ La misión.

La misión de una Startup describe qué es lo que hace la compañía, a que se dedica, actividad en el mercado, cómo lo lleva a cabo, cuál es su propuesta de valor; además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con el factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad

La misión es una herramienta estratégica que sintetiza el propósito de una empresa. Es el objetivo o la propuesta que sirve a la sociedad, así como la base del plan de negocios y de las estrategias operativas. Generalmente incluye una descripción general de la organización, su función y objetivos.

La misión de una empresa declara su finalidad a partir de la pregunta «¿por qué existe este negocio?», por lo que sirve como guía a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cumple además con un rol inspirador para los trabajadores, ya que individualmente responde a la pregunta «¿cuál es el valor de mi trabajo aquí?». Esta es la directriz que lleva sus labores particulares hacia los objetivos compartidos.

Para definir la misión de una empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:

  • ¿Qué hacemos?
  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿A qué nos dedicamos?
  • ¿Cuál es nuestra razón de ser?
  • ¿Quiénes son nuestro público objetivo?
  • ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
  • ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
  • ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?

Además de contestar a las anteriores preguntas, una misión de una empresa correctamente formulada siempre debe contar con las siguientes características:

  • Clara y sencilla.
  • Debe indicar a que se dedica la empresa.
  • Diferencia a la empresa de sus competidores.
  • Tiene que ser fácil de recordar para los empleados y los clientes.

✔ La visión.

Define lo que la compañía quiere llegar a ser.

Las empresas de éxito se basan en que el CEO ha imaginado con claridad lo que la Startup puede llegar a ser, mucho antes de empezar a crecer. La visión permite transmitir esta inspiración al resto del equipo.

Académicamente, la visión de una empresa es una meta a largo plazo sobre los logros de una empresa, sin embargo, en una Startup no tiene sentido pues es tan inalcanzable que no producirá incentivo en el equipo, es más, lo desincentivará. En mi opinión las startups tenemos que poner visiones por hitos, de forma que comunicamos dos o tres hitos a conseguir y así todo el equipo está alineado, pero no lo ve de forma inalcanzable.

Gracias a esto conseguiremos que el equipo comprenda cómo su trabajo diario contribuye a la consecución de los objetivos de largo plazo. La motivación de las personas no viene solo del salario, sino viene también en gran proporción que se sientan que contribuyen a algo más grande.

La visión debe de dejar clara la pregunta ¿Quién queremos ser?.

La visión tiene un carácter motivador e inspirador, por lo tanto, todas las metas que planteemos sobre ella, deben ser obligatoriamente realistas y alcanzables. La visión nos ayudará a guiar a nuestro equipo hacia los hitos que nos marquemos y nos servirá de guía para tomar determinadas decisiones y para construir el plan estratégico.

Para la definición de la visión de nuestra Startup, nos ayudará responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué queremos lograr?
  • ¿Dónde queremos estar en el futuro?
  • ¿Qué podría incorporar a la empresa que no esté haciendo?
  • ¿Cuál será mi tipo de cliente?
  • ¿Cuál será mi zona de actuación?
  • ¿Qué recursos o cualidades debo tener en el futuro para conseguirlo?

Además, una correcta visión empresarial debe contar siempre con las siguientes características:

  • Clara y sencilla.
  • Entendible por los miembros de la compañía.
  • Positiva, atractiva e inspiradora.
  • Tiene que suponer un desafío pero debe ser realista.

 

✔ Valores

Los valores de la compañía definen cómo somos y cómo son nuestros empleados. Los valores deben ser definidos y compartidos por el CEO. No tiene sentido por ejemplo tener como valor la transparencia de información y que el CEO no comunique las cosas importantes, pues esto rápidamente destruirá la cultura de la compañía.

Por tanto, los valores deben ser los del CEO o unos que sean compatibles con él. Con éstos se procederá a la contratación de personal siendo una condición necesaria pero no suficiente que cualquier empleado comparta los valores.

Si nos tomamos en serio la cultura de la empresa no podemos permitir que entren personas que no compartan los valores de la organización, puesto que si entran de forma muy rápida alterarán la dinámica de trabajo del resto del equipo. Es importante asegurarse que los empleados y socios comparten los valores desde un principio, puesto que las personas no cambiarán y si tienen otros valores remarán en otra dirección en más ocasiones de las que nos gustaría.

Los valores de la empresa no deberían superar los 6 valores para tener foco y que el mensaje de la importancia de los mismos quede totalmente claro.

Hay que prestar atención aquellos valores que poseamos realmente y podamos trasladarlos al día a día de la Startup.

Nos ayudará a definir los valores de la empresa responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo somos?
  • ¿Qué nos hace diferentes?
  • ¿Cuáles son nuestros principios éticos personales y empresariales?
  • ¿En qué creemos?

La definición de los valores de una empresa debe contar siempre con las siguientes características:

  • El CEO debe poseerlos realmente o deben ser compatibles con él.
  • Debemos creer en ellos.
  • Coherentes y alineados con la empresa.
  • En la selección tenemos que asegurarnos que los empleados los comparten

 

Cómo definir misión, visión y valores en la empresa + Ejemplos

 

✔ Análisis PEST

El análisis PEST es un análisis del entorno Político, Económico, Social y Tecnológico. En el cual completamos con los factores ambientales (Enviroment) y legales y que hace que también se le conozca con el nombre de análisis PESTEL.

En el análisis PESTEL se estudia los factores estructurales que determinan las condiciones de un sector.

  • Político. Se refiere a la intervención política por parte del gobierno del país en la economía. Tiene que ver con los impuestos, leyes laborales, restricciones comerciales, tarifas y la estabilidad política que afecta directamente al desarrollo de la economía. Los factores políticos son determinantes en áreas como la salud, la educación, energía o las infraestructuras.
  • Económico. Se refiere al comportamiento del crecimiento económico del país, los tipos de interés, los tipos de cambio y la tasa de inflación. Todos ellos tienen gran impacto en la financiación de la compañía, así como en sus exportaciones.
  • Se refiere a los aspectos culturales, sociales, evolución de la pirámide de la población, nivel de educación, etc. Todos estos elementos afectan a la demanda de determinados productos. Por ejemplo, España es un país que se está envejeciendo cada año, por lo tanto, los productos relacionados con las personas mayores están teniendo grandes oportunidades.
  • Tecnológicos. Se refieren al nivel de desarrollo, investigación, incentivos tecnológicos y rapidez de adopción de nuevas tecnologías de un país. Estos pueden determinar barreras de entrada, así como afectar a los costes, calidad y la posibilidad de innovación.
  • Ambientales (Environment). Se refiere a los aspectos ambientales que deben tener las empresas. Un ejemplo son la trata de residuos de aceites que deben tener los talleres de coches o la gestión de estos que deben tener las empresas que trabajan con productos químicos. Esto puede añadir unos costes a nuestra producción que debemos tener claro desde el primer momento.
  • Incluyen las leyes de consumidores, las leyes que regulan determinados mercados, las leyes que regulan las compras de las administraciones públicas, etc. Ejemplo de leyes de protección que constituyen una barrera de entrada para nuevos competidores son las leyes que regulan las farmacias o los estancos.
  •  

✔ 5 Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter permiten mirar el atractivo de un sector y con ello poder determinar la rentabilidad que hay en él.

Tenemos que emprender en sectores que le atraigan mucho o en productos que le encante, puesto que así tendremos la motivación interna que tirará de la Startup en todo momento.

Si no conoces el sector dedica tiempo a conocerlo y rodéate de personas del sector. Emprendedor brillante y hábil en sector poco adecuado no prosperará. El sector tiene que estar en crecimiento. Es mucho más fácil facturar tomando una porción del crecimiento futuro que todavía no es de nadie que facturar tomando una porción del volumen actual que pertenece a la competencia. El mejor emprendedor en un sector en crisis le irá mal.

Podemos conseguir una ventaja competitiva en sectores rentables con poca competencia, en un momento económico en alza y en sectores poco profesionalizados sin criterios de gestión. Hay que buscar sectores que crezcan, que haya poca competencia o que sean rentables o requieran poca inversión inicial, en ciclos económicos expansivos

Los 5 elementos clave para determinar el atractivo de un sector son:

  • Poder de los proveedores
  • Poder de los compradores
  • Amenaza de entrada de nuevos competidores
  • Amenaza de producto sustitutivos
  • Rivalidad entre empresas en el sector

En la siguiente imagen podemos ver la representación de las 5 Fuerzas de Porter:

 1. Rivalidad entre competidores establecidos

La rivalidad sectorial consiste en identificar los principales competidores de la Startup y conocer su producto y estrategia de acercamiento al mercado.

No podemos salir a mercado sin conocer bien a la competencia y los productos que tiene, puesto que si no, nos será imposible encontrar una propuesta de valor que nos permita diferenciarnos y penetrar al mercado.

Necesitamos recoger y analizar la información de la competencia para:

  1. Identificar estrategia actual y objetivos de los competidores
  2. Identificación de los recursos y capacidades de los competidores
  3. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores y sobre todo predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas de la Startup.
  4. Determinar cómo puede influirse sobre el comportamiento de los competidores.

 

Las preguntas clave para el conocimiento de los competidores son:

  • ¿Quién es nuestro competidor y cuál es su estrategia?
  • ¿Qué recursos y capacidades tiene?
  • ¿Qué decisiones y estrategias adoptará cuando entremos en el sector?
  • ¿Cómo influye su comportamiento en nuestra Startup?

En la siguiente imagen podremos ver un esquema del análisis de los competidores.

De esta forma podremos ofrecer un producto o servicio diferencial y estar preparados para reaccionar rápidamente ante cualquier cambio de los competidores. Gracias al análisis de la competencia, podemos determinar nuestro posicionamiento estratégico, así como el comportamiento de los competidores ante nuestra entrada.

A veces se plantea el problema de no tener demasiada información, para solucionarlo podremos hacernos con los productos y servicios de la competencia y en el proceso averiguar qué posicionamiento estratégico tienen.

Podemos encontrarnos con un sector con pocos actores en el mercado (concentración) que dominen el mercado o un sector lleno de competidores que ofrecen distinto tipo de productos. Cada uno de los casos nos llevará a tomar diferentes decisiones y a plantear una estrategia u otra.

Las 5 Fuerzas de Porter tienen una naturaleza estática, contemplan una estructura sectorial estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinámico, donde la estrategia también transforma la estructura sectorial.

Por eso a la rivalidad de Porter se le debe sumar la dinámica competitiva, qué significa lo que hacen los competidores en función de lo que haga yo. Es la acción y reacción de los mismos cuando nosotros penetramos al mercado o hacemos cualquier movimiento estratégico.

La dinámica competitiva puede complicar mucho un mercado, puesto que por ejemplo un competidor grande puede decidir bajar mucho los precios para que nosotros no podamos sobrevivir. Con esa simple acción nuestra Startup puede estar condenada al fracaso salvo que tengamos una gran fuente de financiación que nos permita mantener la situación hasta que tengamos una posición relevante en el mercado que nos permita subir precios en base a una gran diferenciación

La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la transformación es rápido, las empresas entrantes socavan rápidamente el poder de mercado de las dominantes, la innovación trasforma velozmente la estructura del sector mediante cambios en la tecnología, cambios de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y cambiando las bases sobre las que compiten las empresas.

Una implicación de la existencia de economías de escala es la fuerte rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto sólo puede amortizarse con ventas muy elevadas, y por tanto las empresas competirán enérgicamente por la cuota de mercado

✔ 2. Poder de negociación de los proveedores

Toda empresa tiene distintos tipos de proveedores y estos pueden condicionar nuestra estrategia dependiendo de los costes, de la exclusividad que tengamos, de si somos un cliente grande o pequeño para ellos, etc

Tras la competencia es importante estudiar a los proveedores para averiguar la dependencia que ellos tienen de nosotros y la que tenemos nosotros de ellos.

Cuando necesitamos de proveedores específicos que trabajan con la competencia es importante averiguar las economías de escala que la competencia y nosotros podemos tener.

Los proveedores pueden marcar una diferencia porque producen más barato, con más calidad o más rápido los productos que demandamos.

Cuando elegimos un proveedor estamos limitados por su capacidad para darnos servicio a nivel de plazos, precio y calidad. Así como la relación que tiene la competencia con ellos u otros proveedores.

Esto es sensible especialmente cuando en el mercado hay pocos proveedores o a nivel tecnológico, cuando dependemos de una Software Factory que está haciendo parte de los desarrollos. En los dos casos tenemos una dependencia grande de los proveedores y tenemos que protegernos bien con grandes pedidos o contratos de servicios con cláusulas de competencia.

✔ 3. Poder de negociación de los compradores

Hay que analizar cómo son nuestros compradores y conocer su sensibilidad al precio y el poder de negociación que tienen sobre nosotros.

Si los clientes son sensibles al precio no valorarán en exceso la diferenciación que nosotros aportemos y si los consumidores valoran la diferenciación que aportamos no serán tan sensibles al precio.

El poder de compra de los clientes depende de si nuestro producto o servicio es esencial (Core) para ellos o si es un accesorio del que puedan prescindir.

Los clientes podrán tener más o menos poder de negociación, así como sensibilidad al precio según los siguientes factores:

  1. Cuanto más peso suponga el coste de nuestro producto respecto al coste total, mayor será la sensibilidad de los compradores.
  2. Cuanto menos diferenciados sean los productos del mercado, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio.
  3. Cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será la presión para bajar los precios de sus compras.
  4. Cuanto más importante sea la calidad el producto para el comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio.

 

El poder relativo de negociación de los compradores depende de múltiples factores:

 

  1. Acceso a la información de los compradores. La disponibilidad de información marca una gran diferencia en el poder de negociación. Si esta disponibilidad de información es baja los precios pueden ser altos y la empresa no debe de preocuparse demasiado por los precios si tiene una forma de llegar a los clientes, pero si la información está disponible entonces los precios irán a la baja.
  2. Tamaño de compra. Cuando un cliente supone una gran parte de nuestra facturación tendrá un gran poder de negociación sobre nosotros, especialmente si es consciente de que gran parte de las ventas dependen de él. Por eso a los clientes hay que tratarles bien y mimarles sin que conozcan la relevancia que ellos suponen en nuestra cuenta de resultados.
  3. Unificación de compradores. En algunos mercados es frecuente que distintos compradores se unifiquen para mejorar costes gracias a la economía de escala. Cuando esto ocurre lo mejor es romper los acuerdos de compra ofreciendo a los clientes más grandes unas ofertas especiales que si van en grupo no podrán obtener. Cuando se actúa así es fácil romper esos grupos de compra y una vez obtenido los clientes más grandes, los otros clientes pequeños no tendrán más remedio que aceptar nuestra propuesta si no hay una alternativa suficientemente buena.

✔ 4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando uno entra en un mercado con una propuesta de valor diferente satisfaciendo una necesidad latente del mismo tiene que esperar que no sólo reaccionaran los actores de mercado, sino otras empresas pueden decidir entrar en competencia con nosotros.

Hay que esperar en principio que esto ocurrirá y debemos tener preparado un plan de acción tanto para competir con actores del mercado como con nuevos entrantes.

El que aparezcan nuevos entrantes está fuera de nuestro control, pero sí está en nuestro control decidir cómo actuar cuando estos aparezcan. Lo ideal es que tengamos una diferenciación clara.

Lo habitual es que los nuevos entrantes intenten aprovechar el tirón que nosotros produzcamos en el sector, pero serán más débiles que compañías previsiblemente establecidas. Esto debe hacer que no nos relajarnos, pues los nuevos entrantes vendrán con ideas novedosas como la nuestra y previsiblemente tendrán estrategia igual que nosotros para competir con los competidores establecidos.

Tendremos uno o dos años probablemente antes de entrada de estos competidores. En ese tiempo tendremos que hacernos un hueco en el mercado y establecer una base de diferenciación que nos permita competir con esos nuevos entrantes.

Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará como un imán para las empresas que estén fuera y podemos esperar la entrada de muchos competidores. Sin embargo, si el rendimiento de capital es bajo, no tendrán incentivo para entrar en el mercado.

La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector como vimos anteriormente.

Las principales barreras de entrada son

  1. La inversión necesaria.
  2. Economías de escala.
  3. Diferenciación del producto. Si el producto es diferente, el reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores es muy importante. Por tanto, tendremos que invertir mucho en publicidad.
  4. Acceso a los canales de distribución.
  5. Barreras administrativas y legales
  6. Represalias: bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.

 

✔ 5. Productos sustitutivos

Los productos o servicios no son siempre iguales. Cuando la diferencia de lo que ofrezcamos en el mercado tenga una alternativa diferente para satisfacer las necesidades del cliente, nos obliga además de mirar a la competencia a mirar a productos alternativos o sustitutivos. Los productos sustitutivos no son como nuestra propuesta de valor, pero sin embargo pueden ser una alternativa para los clientes en la que encuentran una solución parcial pero suficiente para cambiar de producto.

En los productos sustitutivos es importante comprender la propensión del consumidor a sustituir productos y los precios relativos y prestaciones de los productos sustitutivos.

Es decir que por un lado tenemos que mirar a la competencia y a los nuevos competidores y por otro mirar a empresas que ofrecen productos y servicios que en un momento podrían valer al cliente para satisfacer sus necesidades.

✔ Ampliación de las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter hay que complemetarlas con lo que se llama externalidades que provienen de las externalidades de red y productos complementarios pues son una buena forma de crear barreras de entrada y creación de ventaja competitiva.

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✔ Externalidades de red

La externalidades de red se basan en tener productos que sea compatibles con el nuestro, mejorando de esta forma el valor creado hacia el cliente. Dicho de otra forma, consiste en que nuestro producto sea compatible con el de terceros. Así, los competidores que quieran ofrecer la misma propuesta de valor que nosotros tendrán que ofrecer dicha compatibilidad. Pero al ser nosotros los primeros podríamos firmar acuerdos de exclusividad o jugar con la capacidad de desarrollo del producto complementario.

Es frecuente encontrar dichas externalidades de red en productos tecnológicos donde muchas empresas ofrecen productos compatibles con otras aportando de esta forma más valor a los clientes.

Además, las externalidades de red nos permiten aumentar el coste de cambio de nuestro producto. Es decir, nos permiten dificultar al cliente que nos deje por otro porque no solo perdería nuestra propuesta de valor, sino que perdería también lo que ofrezca la empresa complementaria a nosotros.

✔ Productos complementarios

Otra forma de externalidades consiste en tener nosotros o en el mercado productos complementarios. En esta estrategia se busca encontrar compañías que actúan en el sector cuyo producto o servicio complemente al nuestro.

De esta forma, la otra empresa y la nuestra pueden ofrecer un valor diferencial en el mercado, pudiendo así competir con grandes corporaciones. Esto nos permite que los clientes valoren no solo nuestra propuesta de valor, sino la propuesta de valor conjunta.

La forma de buscar la diferenciación con productos complementarios se hace:

 

  1. Buscando un aliado. Haciendo una gran alianza.
  2. Tener una política liberal de concesión de licencias con el fin de captar el mayor número de clientes y aliados. El ser más restrictivo, hace que los márgenes sean mayores a corto plazo, pero probablemente con el tiempo se pierda la ventaja competitiva
  3. Estrategia evolutiva. Hacer que la nueva tecnología sea compatible con la anterior para que los clientes puedan actualizarse sin ningún coste de cambio
  4. Adelantarse al mercado explotando las ventajas de ser el primero
  5. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios que es la mejor alternativa. Para conseguirlo es importante crear una marca con una buena reputación.

 

✔ DAFO

Las 5 fuerzas de Porten nos dan una visión de cómo está el sector en el que competimos y nos permite ver cómo podría evolucionar la rentabilidad de este.

El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta de planificación estratégica, que permite evaluar la situación de la Startup, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades).

Es una herramienta más potente de lo que los emprendedores piensan pues en una sencilla tabla se explica las fortalezas y debilidades de la compañía (o producto), unidas con las oportunidades y amenazas que ésta tiene en el mercado.

La forma de trabajar es rellenar en el siguiente cuadro las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que la empresa o el producto tienen.

Es bastante frecuente que cueste hacer un DAFO por la inercia del día a día y porque es tan sencillo que pensamos que no vale para nada, pero no es así. Es importante hacerlo puesto que permitirá conocernos a nosotros mejor, sabiendo las fortalezas que tenemos y las debilidades que tengamos que compensar y nos obligará ver el sector con cierta perspectiva que nos abrirá nuestra visión del mismo.

Cuando se haya hecho el ejercicio, en un entorno cómodo y relajado es recomendable hablarlo con los otros socios emprendedores y con los empleados clave. Es recomendable hacer esto puesto que todo CEO tiene un sesgo al ver las cosas y la visión que él tiene de la compañía y el mercado podría diferir de la de los demás.

Haciendo este ejercicio de compartir el DAFO y las 5 Fuerzas de Porter, estaremos preparando el terreno para que más adelante formulemos una estrategia y ayudará a la implementación de la misma, pues todos han dado un pequeño aporte en el análisis.

 

✔ Análisis interno

El análisis interno permite evidenciar las fortalezas y debilidades del producto y de la propia Startup. Permite hacernos una radiografía de cómo estamos internamente y cómo estamos preparados para competir en el mercado.

Las fortalezas las trataremos de impulsar para apoyarnos en ellas para crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Es siempre más fácil potenciar algo que ya tenemos que convertir una debilidad en una fortaleza.

Por otro lado, las debilidades trataremos de corregirlas o al menos limitarlas. Habrá debilidades que son intrínsecas en la empresa como podría ser la financiación, la localización, el equipo de socios emprendedores, etc.

Una sencilla forma de identificar los elementos clave es situarlos en los cuadrantes correspondientes, por orden de importancia, de modo que el primero sea el de mayor peso, el siguiente el segundo en importancia y así sucesivamente. De este modo, con una mirada rápida, identificaremos cuáles pueden ser las claves a tener en cuenta para el desarrollo de la estrategia futura.

Se estudian distintas variables en cada una de las áreas de la compañía: producción, marketing, organización, recursos humanos o personal y finanzas.

Producción:

  • Capacidad productiva para ofrecer productos o servicios
  • Economía de escala
  • Calidad
  • Maquinaria y tecnología
  • Capacitación laboral
  • Conocimiento técnico e Innovación

 

Marketing Ventas:

  • Productos
  • Precios
  • Imagen de marca
  • Cuota de mercado
  • Distribución
  • Equipo de ventas
  • Participación de Mercado
  • Cobertura geográfica
  • Calidad de los productos y servicios
  • Servicio al cliente

 

Financiero:

  • Caja disponible
  • Capacidad para captar Capital
  • Recurrencia de ingresos, MRR
  • Ingresos discrecionales
  • Rentabilidad
  • Endeudamiento

 

Recursos Humanos:

  • Estructura de la compañía
  • Cultura empresarial
  • Proceso de dirección
  • Proceso de control
  • Motivación del personal y Sistemas de incentivos
  • Costes salariales
  • Rotación del personal

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✔ Fortalezas

 

Las fortalezas, también conocidas como puntos fuertes, son todas las características elementales del producto y de la empresa que permiten diferenciarlo de la competencia.

Son los que le dan al producto una ventaja competitiva y que tenemos que potenciar para ofrecer una propuesta de valor superior a la que estén dando los competidores

Algunas preguntas que nos pueden orientar en el análisis son:

  • ¿Qué ventajas diferenciales tiene nuestro producto?
  • ¿Qué hacemos mejor que nuestros competidores?
  • ¿Disponemos de una marca reconocida o alguno de los fundadores tiene nombre en el sector?
  • ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes que percibe el cliente?
  • ¿Disponemos de mejores recursos que nuestros competidores?
  • ¿Qué elementos facilitan la venta de nuestro producto?
  • ¿Qué procesos internos tenemos que nos permiten ser más eficientes y automatizar procesos?

El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.

Las fortalezas pueden ser de dos tipos:

Tangibles:

Las podemos cuantificar y por lo tanto medir y controlar. Estas son

  • Financieros: caja, endeudamiento, ingresos recurrentes, etc
  • Físicos: Tamaño de la compañía y localización, que condicionan a la empresa e influyen en sus costes.
  • Stock de materias primas
  • Tiempos de entrega o fabricación
  • Personal capacitado y cantidad de plantilla

 

Intangibles:

Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de los activos totales y son más difíciles de imitar.

  • Reputación y marca entre proveedores y clientes.
  • Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales…)
  • Compromiso y lealtad de clientes y de empleados
  • Tecnológicos.
  • Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos.
  • Humanos. La formación y experiencia de los empleados determinan
  • La cultura de la organización

 

Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y conocer dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea clave está en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los mayores efectos y que sean sostenibles en el tiempo.

 

✔ Debilidades

Las debilidades o puntos débiles son aquellos factores internos que hacen que nuestro producto o nuestra Startup puedan estar en una situación vulnerable. Es por ello que se mirarán las debilidades en relación a su poder de deteriorar nuestra ventaja competitiva para tratar de eliminarlos o al menos minimizar sus consecuencias.

Todas aquellas debilidades que no condicionen nuestra ventaja competitiva no son importantes, por lo que las pondremos en último lugar en nuestro análisis. En cambio, un punto débil que pongamos primera posición se trata de algo que debemos minimizar al máximo indefectiblemente

Algunas preguntas que nos pueden orientar en el análisis son:

  • ¿Qué debemos mejorar para tener una buena ventaja competitiva?
  • ¿Qué hacemos peor que nuestros competidores?
  • ¿Cuáles son los puntos débiles que nuestros clientes perciben de nosotros? ¿Qué elementos podemos cambiar sin un alto coste que mejore las prestaciones de nuestro producto o que mejore la estabilidad de la compañía?
  • ¿Tenemos los recursos necesarios para acometer el plan de negocio?

 

Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde esté en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a largo plazo y con la que no debemos obsesionarnos. Hay un dicho que me gusta mucho, que si quieres conseguir que alguien sube a un árbol, usa una ardilla y no un pato.

Las empresas y las personas tenemos debilidades, esto es un hecho, pero convertirlas en fortalezas como conseguir que un pato suba a un árbol es muy complicado. Sin embargo, es muy fácil potenciar nuestras habilidades y de alguna forma que sean las fortalezas las que mitiguen nuestras debilidades.

Otra opción es hacer las actividades internamente que son fortalezas y subcontratar las debilidades por empresas que son más eficientes que nosotros.

En algunos casos se puede transformar la debilidad en una virtud. Por ejemplo Hareley  Davison, en sus inicios no podía tener un gran I+D y sus motores eran viejos y ha convertido en una virtud el tener motores ruidosos y diseños de moto tradicionales.

 

✔ Análisis Externo

Con el análisis externo se analiza el entorno en que se mueve la compañía para luego compararlo con las Fortalezas y con las debilidades para valorar si estamos preparados para competir en ese mercado.

Estudiaremos las oportunidades que haya en el sector, así como las amenazas que este suponga para la compañía.

Al final es la combinación de un análisis PEST junto a las 5 Fuerzas de Porter.

Se estudian las variables macroscópicas como:

  • Demográficas
  • Políticas
  • Económicas
  • Reguladoras
  • Tecnológicas
  • Culturales

Así como las variables más cercanas como:

  • Competidores
  • Clientes
  • Distribuidores
  • Proveedores y otros

✔ Oportunidades

Algunas preguntas que nos pueden orientar en el análisis de las oportunidades son:

  • ¿Cuáles son las tendencias del mercado?
  • ¿Qué están demandando nuestros clientes, que nuestros competidores no están ofreciendo?
  • ¿Dónde están las oportunidades del mercado?
  • ¿Qué cambios favorables de índole político pueden producirse?
  • ¿Son previsibles cambios favorables el mercado?
  • ¿Qué subvenciones podemos pedir?

Una vez hemos trabajado las oportunidades las contrastaremos con las fortalezas para ver si somos capaces de capitalizar esas oportunidades y miraremos en las debilidades las cosas que pueden impedirnos explotar las oportunidades del sector.

La alineación de oportunidades en el sector con las fortalezas de la Startup son las que nos dan una ventaja sostenible en el tiempo siempre y cuando las debilidades no impidan capitalizar esas oportunidades.

 

✔ Amenazas

Las amenazas son factores externos a la Startup y sobre los que no tenemos control directo y que pueden afectar negativamente a la empresa, obstaculizando el logro de nuestros objetivos.

Son aquellas situaciones negativas, externas al producto y a la empresa que pueden impedir su buena introducción y posterior evolución.

Algunas preguntas que nos pueden orientar en el análisis son:

  • ¿Qué tendencias pueden hacer que el producto quede en una situación desfavorable?
  • ¿Qué están haciendo nuestros competidores?
  • ¿Qué cambios desfavorables de índole político o legislativo pueden producirse?
  • ¿Cuáles son las limitaciones de entrada a los clientes?
  • ¿Existen circunstancias económicas adversas que puede limitar la entrada de nuestro producto?

Una amenaza en las primeras posiciones indicará que tiene una alta probabilidad de que se produzca y por lo tanto puede ser determinante en la toma de decisión de la estrategia a seguir.

✔ Conclusiones del DAFO

El DAFO es una poderosa herramienta para la planificación estratégica usado en combinación de las 5 Fuerzas de Porter, con la cadena de valor y con el business model canvas. Por un lado las 5 fuerzas nos ayuda a conocer mejor el mercado y nos ayuda a ver las amenazas y las oportunidades que hay en él.

Una vez conocido el entorno nos miraremos a nosotros para ver las capacidades y fortalezas que tengamos que nos ayudarán a posicionarnos en el mercado con una ventaja competitiva. Por otro lado, la identificación de debilidades nos permitirá valorar si seremos capaces de penetrar correctamente en el mercado.

Los puntos fuertes deben ser mantenidos y potenciados, constituyendo uno de los pilares sobre los que basar la estrategia y sobre los que nos apoyamos para crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Los puntos débiles deben ser corregidos o minimizados basándonos en las limitaciones que nos puedan impedir tener una ventaja competitiva, así como aquellos que nos impiden aprovechar las oportunidades latentes en el mercado. Si los puntos débiles no son demasiado graves y no añaden valor al producto, podremos vivir con ellos siempre y cuando no haya una amenaza real que nos pueda limitar por culpa de ellos.

Las oportunidades del mercado hay que aprender a detectarlas para poder aprovecharlas siempre que nuestras fortalezas estén alineadas con ellas y que las debilidades no impidan cogerlas.

Las posibles amenazaras que vienen del sector hay que tenerlas controladas y debemos estar preparados por si estas nos salpican. Los cambios que haremos en la empresa deberán ser tan rápidos como las amenazas que finalmente nos salpiquen.

✔ 5 Cs del Marketing

La gente que proviene del Marketing usa lo que se conoce como las 5 Cs para estudiar un mercado y en función de esto tomar decisiones.

Las 5 Cs son:

  • Cliente
  • Competidores
  • Colaboradores
  • Contexto
  • Compañía

Si te fijas en el fondo son las mismas que hemos visto con el Análisis PEST (Contexto), las 5 Fuerzas de Porter (Cliente, Competidor y Colaborador) y Compañía con el análisis de Fortalezas y Debilidades del DAFO

 


Este artículo es parte de mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería.

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.

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